Йская модель

Система “рінгісей” також є проявом національних традицій, що припускають колегіальність у прийнятті рішень.

Методи японського мистецтва управління. Наведені вище системи та принципи японського менеджменту заслуговують найглибшої уваги і вивчення, але основна їх цінність в тому, що вони служать базою для реалізації вищого ступеня менеджменту - мистецтва управління особистістю і колективом. Ситуація, що формується російська школа управління вже багато розумного і корисного взяла від мистецтва управління Заходу, але Японія може ще більш збагатити цю палітру. Усі автори, які вивчають японський менеджмент, підкреслюють, що основна його своєрідність полягає в ототожненні службовців з фірмою. Японська система управління прагне посилювати це ототожнення, доводячи його аж до жертовності, що в результаті повинно створювати особливі моральні цінності і вести до високої ефективності праці. Марно сперечатися про розумність, про етичність цієї концепції; є безперечний факт, що ця особливість японської системи управління багато в чому визначила дивовижні успіхи Японії у світовій економіці. Як можна було добитися такої відданості фірмі, гордості за своє місце в загальній справі, щоб працівники всією душею прагнули до найбільшої ефективності своєї праці і праці всього колективу? За велику матеріальну винагороду? Репресіями? У надії на “життя вічне”? Відповідь очевидна: національні традиції, працьовитість і високе мистецтво управління. Вивчати, зрозуміти методи цього мистецтва необхідно. Один з високоефективних методів японського мистецтва управління - інтенсивне спілкування керівників зі своїми співробітниками, заохочення приватних і неформальних зв’язків. Робочий день у багатьох фірмах починається з мітингу. Вищий керуючий розповідає співробітникам про політику компанії, про її першочергові завдання. Постійно звертається до колективу фахівець з техніки безпеки (низький рівень виробничого травматизму та нещасних випадків можна, зокрема, пояснити цими бесідами). Потім проводиться ранкова гімнастика, і звичайно такий мітинг завершується загальним закликом: “Будемо працювати напружено!” Природно, що мета таких мітингів або цехових зборів - роз’яснити будь-яке розпорядження, довести до відома новий наказ, але керівники фірм сподіваються, що за допомогою таких контактів колектив стане більш згуртованим і його робота більш ефективною.

Ще один спосіб інтенсивного спілкування - принцип “годину на тиждень, день на місяць”. Адміністрація фірми, включаючи і вищих керівників, приходить працювати в цехи разом з рядовими робітниками. Особиста участь керівників в роботі колективу, прямі контакти зі співробітниками, безсумнівно, створюють атмосферу поважного довіри і є надійним способом обміну неформальній інформацією.

Важливу роль у згуртуванні колективу грають спортивні командні змагання (бейсбол, регбі, хокей, футбол), групові туристичні поїздки.

Вважається, що старший за віком працівник не повинен працювати під керівництвом більш молодого. У ході службового зростання практично всі співробітники фірми проходять роботу послідовно в декількох підрозділах, що рятує службовців від монотонної, одноманітної роботи, розширює їх кругозір службовий і забезпечує високу кваліфікацію кадрів.

Система службового просування “за старшинством” має, на наш погляд, суттєвий недолік: внутріфірмова підготовка і відбір керівного складу призводять до своєрідного “інбридингу” (в біології Інбридинг - виведення популяції серед особин, що знаходяться один з одним у кровну спорідненість). Цей метод таїть у собі небезпеку штучного обмеження прийому на роботу нових людей, які могли б принести з собою нові ідеї, “свіжу кров” новаторства, посилити життєстійкість фірми і допомогти їй вистояти в конкурентній боротьбі. Однак для безумовного просування по службових сходах необхідно мати бездоганну репутацію та багато, дуже багато працювати. Як пише відомий японський менеджер Сатору Такаянагі: “Службовці японських компаній рідко беруть день відпочинку. Навіть якщо вони трохи нездорові, вони продовжують працювати. Японський робочий погоджується з наказом адміністрації про понаднормової роботи без попереднього повідомлення про це, без полювання, але без коливань, оскільки він відчуває відповідальність і необхідність цього. Багато японських робітники не використовують повністю оплачувану відпустку, частково через їх переконання в тому, що їх обов’язок працювати, коли компанія цього потребує. У той же час вони вважають, що, беручи всю відпустку, вони показують мало відданості компанії “(напевно, багато читачів подумали зараз:” як добре, що ми не японці! “).

Система прийняття рішень “рінгісей”. У переважній більшості великих фірм і корпорацій Японії застосовується своєрідна система прийняття стратегічних рішень “рінгісей”, що забезпечує поглиблену опрацювання, узгодженість проектів та участь у творчій діяльності всіх провідних співробітників - від рядових посад до керівництва. Система “рінгісей” передбачає багаторазове узгодження рішень на всіх рівнях управління. Ця процедура включає проведення консультацій і обговорень на рівні рядових співробітників різних суміжних підрозділів. Потім узагальнений аналіз їх пропозицій передається на вищий рівень і далі, потім до вищим керівникам підприємства. У підсумку проект управлінського рішення потрапляє на стіл вищого керівника, маючи візи керівників різних рангів. Відповідальність за прийняте рішення не лягає персонально на керівника, а розподілена між усіма керівниками різних рівнів управління (принцип групової діяльності). Така практика прийняття стратегічних або важливих управлінських рішень є досить складною і тривалою, але на стадії реалізації проекту процес впровадження йде швидко і не вимагає тривалих обговорень та координації роботи виконавців. Головне достоїнство системи - в притоці нових думок і свободи під час обговорення досліджуваних проектів. (Американські методи прийняття управлінського рішення орієнтовані на керівника, який несе персональну відповідальність за реалізацію завдання, і думку його колег відіграє лише дорадчу роль.) Однією з найважливіших оцінок процесу прийняття рішення є швидкість його формування і тривалість обговорення, довгий вибір варіанту прирівнюється до погану роботу менеджера.

Положення системи “оплати за старшинством” в різних варіантах застосовуються практично у всіх фірмах і на державних підприємствах країни. Оплата праці на японських підприємствах складається з декількох складових. По-перше, це основний оклад (базова ставка). Ця частина заробітку приблизно однакова для всіх постійних працівників одного віку та кваліфікації. По-друге, що широко застосовуються різні додаткові виплати: надбавки, премії, бонуси, які додаються до основного окладу щомісяця і за результатами діяльності за кожне півріччя. Величина цих додаткових виплат коливається в широких межах - від 10 до 50% основного окладу. Піврічні і річні виплати (бонуси) можуть у кілька разів перевищувати величину щомісячної зарплати. Всі ці доплати покликані стимулювати підвищення продуктивності праці, трудову дисципліну і беззаперечне підкорення старшому. Крім того, формується досить значний резервний фонд, який дозволяє компенсувати виникають економічні та фінансові труднощі фірми і пристосовуватися до кон’юнктурних коливань. Розмір виплачується двічі на рік премії (літня і новорічна) визначається результатами діяльності компанії, тобто величиною отриманого прибутку, але її розподіл серед службовців залежить в основному від стажу роботи і віку. Наприклад, в 1988 р. в ряді компаній річна премія службовців у віці 35 років була в 13 разів вище, ніж у молодих фахівців у віці 22 років. Система надбавок до заробітної плати завжди відображала соціально-економічні зміни в суспільстві і чутливо реагувала на них. У період масового припливу молоді з села в місто існували спеціальні надбавки соціального характеру - житлові, транспортні та пов’язані з більш високими цінами у великих містах. Діяла і спеціальна надбавка при вступі в шлюб чоловіка (жінки такої надбавки не отримували), і хоча її розмір був чисто символічним, але свідчив про увагу фірми до своїх співробітників. Рівень заробітної плати часто залежить від розміру підприємства, від його фінансових можливостей (вважається, що на великих підприємствах потрібно більш висока кваліфікація персоналу). Нікого не дивувало, що сторож на великому підприємстві отримував більше, ніж математик-програміст на невеликому. На великих фірмах є великі можливості надати допомогу працівникові у вирішенні його побутових проблем. Наприклад, при будівництві будинку допомогу надає більшість великих фірм - 98,1%, на малих підприємствах з чисельністю до 100 чоловік - тільки 20,1% [12].

Можливості службового зростання і просування на більш високі ієрархічні рівні гарантовані кожному співробітнику, оскільки вихід на пенсію за віком є обов’язковим.

Зазвичай будинку для працівників купуються в одному житловому районі, що сприяє постійним зустрічам поза роботою і встановленню дружніх контактів між родинами (несподіване слідство - тому що особисте життя співробітників протікає на очах один у одного, то в таких мікрорайонах за останні 10 років споживання спиртних напоїв скоротилося в 1,5 рази!). Перейшов на роботу в іншу компанію позбавляється всіх привілеїв і починає свою кар’єру спочатку. У підсумку більшість великих фірм не знають проблеми плинності кадрів, їх співробітники на все своє трудове життя ототожнюють себе, свої інтереси з інтересами фірми. Система довічного найму забезпечує стабільність персоналу, відданість своєму колективу і фірмі. Потужна й постійно закріплюють почуття колективізму відповідає сталим стереотипам і національним традиціям Японії. Більшість наукових досліджень японських менеджерів підкреслює вирішальну роль національної своєрідності, соціальних і культурних традицій, філософських і дзен-буддійських доктрин у формуванні системи японського управління. Однак старіння японського суспільства змушує менеджерів замислитися про модифікацію ідеї індивідуального довічного найму. Все частіше стали застосовуватися інші форми трудових відносин між роботодавцями і співробітниками, що тимчасовий найм, короткостроковий наймання на сезонні, авральні або підсобні роботи (система “арбайтен”), наймання на неповний робочий тиждень і т.п.

Система оплати і просування “за старшинством”. Просування по службі і, як наслідок, зростання заробітної плати залежать від трудового стажу в даній компанії і від віку (деяка аналогія з отриманням офіцерських звань в армії). Молодий чоловік, який виявив великі здібності, не може бути переведений на більш високу посаду до певного віку. Наприклад, для молодшого адміністратора - це 30 років, для старшого - 35. Ця система стимулює закріплення працівників за фірмою, що практично виключає можливість втрати кваліфікованих фахівців, підвищує продуктивність праці і скорочує витрати на навчання персоналу.

Якщо запитати, японця про його професії, він відповість, що працює в “Сумітомо” або в “Мацусіта”, так як у свідомості японця професія ототожнюється з роботою, з фірмою, яку він представляє. Бути одним з працівників “Міцубісі” або “Фудзіцу” - дуже престижно і почесно. Система довічного найму - одна з характерних, своєрідних особливостей японського менеджменту, джерела якої лежать у національних традиціях народу. Процедура прийому на роботу починається задовго до підписання наказу про зарахування до штату. Спеціально підготовлені представники корпорацій і державних служб підтримують тривалі зв’язки з різними навчальними закладами, знайомляться з випускниками, в неформальній обстановці вивчають схильності, інтереси, здібності студентів, присутні на іспитах, святах молоді, досліджують сімейний стан, оцінюють рекомендації та відгуки (у японських менеджерів ця практика називається “збирати врожай зеленим”). Відібрані кандидати отримують об’єктивну інформацію про майбутнє місце своєї роботи і після тестування та здачі спеціального іспиту наймаються на роботу з випробувальним терміном. І лише після річної стажування на певній посаді під керівництвом спеціально виділеного співробітника та отримання позитивних характеристик новий фахівець включається в постійний штат компанії - на все життя, до виходу на пенсію. Прийнятий на постійну роботу співробітник застрахований від безробіття, тому що він не може бути звільнений за жодних обставин (крім, наприклад, банкрутства фірми), отримує високу й постійно збільшується, заробітну плату, користується багатьма пільгами і перевагами (оплата проїзду до місця роботи, оплата більшої частини лікарняних витрат, надання фірмових спортивних залів, пансіонатів, закордонних стажувань і т.п.).

Для покупки житла надаються позики на пільговій основі (компанія бере кредит банку і надає його своїм службовцям на пільгових умовах).

В даний час в Японії зареєстровано близько 300 тис. гуртків, але ще більше гуртків незареєстрованих (за деякими даними, їх більше 1 млн.). Результати діяльності цих гуртків позначилися не тільки в значному підвищенні якості продукції, але і в скороченні числа контролерів: у автомобілебудівних компаніях Японії, наприклад, їх у два рази менше, ніж в американських (на 100 осіб виробничих робітників). Ефективність роботи гуртків якості може бути виражена і в сумі економії, отриманої від впровадження раціоналізаторських пропозицій, спрямованих на вирішення актуальних виробничих проблем. У компанії “Пентел” на кожного члена гуртка припадає до 90 впроваджених пропозицій на рік, у великих компаніях число вирішених проблем на рік становить десятки тисяч (наприклад, в “Ніппон стіл” - понад 30 тис., в “Тойота дзідося” - більше 20 тис.), і щорічний сумарний економічний ефект роботи гуртків у країні, за деякими оцінками, перевищує 80 млрд. дол [68]. При реалізації цього принципу змінюється і роль керівника. Він може бути менш обізнаний у деталях, в конкретних питаннях, ніж його працівники, але їх колективне знання чудово доповнить його власне. Найважливішим завданням керівника тепер є мистецтво об’єднати розрізнених здатних виконавців, ефективно організувати їх творчу діяльність, розкрити їх інтелектуальний потенціал. Основою принципу є традиційна для Японії орієнтація на згуртованість групи, на колективні форми праці. Погодьтеся, що російському підприємцю варто задуматися над цим принципом управління.

Система довічного найму.

Принцип “людського потенціалу” висуває на перший план не декларування, а реальну можливість проявити і розвинути свої здібності, отримуючи задоволення від своєї роботи. Цей принцип управління відрізняється від теорії “людських відносин” тим, що працівник виявляється повністю включеним у всі обставини, цілі, розуміє труднощі своєї роботи, має можливість приділяти увагу самоврядуванню і самоконтролю. Працівник має в своєму розпорядженні всю повноту необхідної для роботи інформації і набуває в очах колективу і в своїх власних певну значимість, усвідомлюючи при цьому свою причетність до загальної справи і міру своєї відповідальності. Справедливо відзначено, що один японський трудівник в два рази слабкіше американського, а колектив із десяти японців у два рази сильніше десяти американців.

Доброю ілюстрацією практичного застосування цього принципу служать широко відомі у всьому світі японські гуртки якості, тобто діяльність японських менеджерів, спрямована на широке залучення рядового персоналу фірм в заходи із забезпечення високої якості продукції, що випускається. Основні цілі створення цих гуртків: Слід звернути увагу на те, що всі перераховані цілі спираються тільки на людський потенціал, розраховані на добровільну участь усього персоналу в створенні “козирного туза” економіки Японії - високоякісної продукції. Не випадково, що акцент на людський потенціал забезпечив бурхливе зростання кількості гуртків якості: якщо в 1967 р. було створено 10 тис., то в 1985 р. - вже 200 тис.

Японцям є чим пишатися: займаючи всього 0,2% земної території з населенням, що становлять лише 2% всього населення планети, маючи дуже обмежені природні і енергетичні ресурси, країна виробляє близько шостої частини світового національного продукту і вийшла на перші місця в світі в багатьох галузях промислового виробництва. Ці успіхи досягнуті в результаті руху до прогресу за власним, оригінального шляху. Це національна своєрідність знайшло відображення і в організації управління виробництвом, в тонкому мистецтві впливу на колектив і особистість. Японська філософія та культура управління багато в чому спираються на традиційне національне світогляд, що склалося багато століть тому, і на досягнення американського менеджменту. Примхлива, але гармонійне переплетення трьох культур: китайської, орієнтованої на групову зв’язок людей, індійської, що звернена до духовного абсолюту, і американської, заснованої на вільній волі особистості, - лежить в основі організаційних засад японського суспільства. У японців не згасає глибока повага до “самурайським духу”, що зобов’язує добиватися перемоги завзятістю, силою волі в будь-яких, самих важких ситуаціях, чому вчить кодекс Вусідо, “Книга п’яти кілець” та інші твори середньовічних японських авторів.

Принцип “людського потенціалу”. Японські методи управління стали формуватися в умовах післявоєнної розрухи, коли американська військова адміністрація зробила “чистку провідних підприємців воєнних років” (так делікатно говорять про це японські автори) і країна залишилася без досвідчених фахівців вищого управлінського рівня. Але японці були старанними і працьовитими учнями, глибоко вивчили передові досягнення американської та європейської управлінської думки, і їх творчий пошук завершився створенням власної концепції теорії та мистецтва управління. Добре розуміючи сильні і слабкі сторони теорії X і теорії Y Макгрегора, теорію “людських відносин”, методи стимуляції, систему пріоритетів людських потреб, японський менеджмент розробив власну модель “людського потенціалу”. Ясно, що трудова активність стимулюється не тільки матеріальною зацікавленістю, а й усвідомленням своєї корисності, причетності до спільної справи. Задоволення людської потреби в самоповагу і самоствердженні створює сприятливу робочу атмосферу, стимулює кооперацію серед працівників при справедливої, звичайно, оплати їхньої праці.

Якщо в Японії на автомобілебудівних підприємствах майстер безпосередньо підпорядкований керівникові, то в США над майстром є ще три управлінських рівня. Наприклад, якщо в концерні “Форд” між робочим і вищим керівником налічується 11 рівнів, то в японській “Тойоті” тільки шість. Обгрунтовано очікується, що скорочення управлінських витрат дасть підприємствам значний економічний ефект, а ліквідація проміжних адміністративних ступенів зробить управління більш гнучким та оперативним. Економісти США підрахували, що японський автомобіль коштує приблизно на 1,5 тис. дол менше американського того ж класу, а витрати на складання телевізора менше майже наполовину [88]. Відомий американський фахівець з менеджменту Дж. Харбор обгрунтовано заявив: “Японці при випуску автомобілів не використовують більш досконалу технологію, проте вони втоптували нас в бруд з-за абсолютної переваги в галузі управління компаній”.

Теорія Z. Наприкінці 70-х років пошуки нових структурних моделей управління призвели до створення американо-японського гібрида американцем японського походження У. Оучи, що отримав назву теорія Z (за аналогією з теоріями X та Y Д. Макгрегора). Дійсно, “модель Z” містить у собі основні ідеї американського і японського менеджменту і, розцінювалася фахівцями як ідеальна. Вона поєднує систему індивідуальних цінностей (особиста активність і ініціатива, престиж, самоствердження, незалежність) з груповими формами взаємодії. У. Оучи будував свою модель, виходячи з наступних основних положень: Американці продовжують глибоко і зацікавлено вивчати досвід провідних фірм світу, і в першу чергу досвід японського менеджменту. Успіхи промисловості Японії (точніше, усього Тихоокеанського регіону) Америка сприйняла як виклик. Успіх робить людей ледачим і самовпевненими, конкуренція - мобілізує і змушує діяти. Америка впевнена у своїй остаточній перемозі в цій “гонці за лідером”, якщо вона буде й надалі дотримуватися своїх звитяжних принципів: свобода конкуренції, приватна власність, ринкове ціноутворення, інформованість споживача, розвиток загальної культури, заснованої на індивідуалізм, мінімум державного втручання в економіку і , головне, подальше вдосконалення управління, у якому американські менеджери уже багато десятиліть були безперечними лідерами. Особливо пильно американські менеджери спостерігають і досліджують своєрідність японського менеджменту, а він дійсно дуже незвичайний, оригінальний і, головне, ефективний.

Японський менеджмент модель, яку можна копіювати.

Її слід використовувати як дзеркало, в якому потрібно бачити власні сильні і слабкі сторони.

Буквально всі сторони життя японського суспільства своєрідні і неповторні: філософські погляди, релігія, тривала ізольованість від усього світу, висока естетична культура, симбіоз середньовічного лицарства із сучасною діловитістю; дивовижне працьовитість і добре організований відпочинок, вірність сімейних традицій, глибоке почуття патріотизму і любов до батьківщини .