Йская модель

Слід знову підкреслити, що Росія має у своєму розпорядженні колосальним інтелектуальним і етичним потенціалом, потужною сільськогосподарською та виробничою базою. З великими втратами, з образливими, нічим не виправданими помилками, але все-таки вдалося демонтувати основні елементи адміністративно-планової системи, намітився поворот до економічних методів управління, заробив споживчий ринок.

Зараз вирішується проблема вибору шляху подальшого розвитку суспільства та фахівці різних галузей науки уважно вивчають досвід управління в різних цивілізованих, передових державах. Ясно, що становлення російського менеджменту не буде копіюванням американського, європейського або японського. Безсумнівно, що буде використаний досвід багатьох країн і створена своя, характерна для умов Росії система управління. Однак слід вирішити, яка система управління суспільством і виробництвом найбільше відповідає специфічних умов Росії - американо-європейська чи японська. Очевидно, що порівняльний аналіз різних систем може бути плідним.

Такий багатоваріантний аналіз проводився неодноразово. Найбільш глибоке зіставлення різних шляхів економічного розвитку та конкурентоспроможності націй було виконано в 1981-1984 роках фахівцями Гарвардської школи бізнесу. Були розглянуті економічні тенденції розвитку дев’яти країн (США, Японії, Великобританії, Франції, Німеччини, Тайваню, Південної Кореї, Бразилії і Мексики), але ми розглянемо результати цієї роботи лише по двом країнам - США і Японії, в яких, на думку вчених, домінують крайні ідеології: індивідуалізм і колективізм (хоча, строго кажучи, ці ідеології не представлені в чистому вигляді ні в одній з країн).

Концепція індивідуалізму виходить з припущення, що в своїх діях людина орієнтований у першу чергу на свої власні інтереси і досягає цілей в умовах конкурентної боротьби з іншими особистостями. Американський менеджер, як правило, орієнтований на індивідуальні цінності, і ідеальний тип такого керівника - лідер, сильна особистість, що замикає на собі весь процес управління.

Колективізм виходить з передумови, що кожна людина - член групи і не може вважати себе вільним від групових інтересів і цілей. Японський стиль управління орієнтований на групову діяльність, кожен член колективу, включаючи і керівника, не мислить себе поза спільних завдань. Ефективність роботи японського менеджера - у забезпеченні успішної діяльності очолюваного ним колективу соратників, у застосуванні таких методів впливу, які могли б забезпечити добро вільну і максимальну реалізацію творчого потенціалу кожного.

Очевидно, що японський стиль управління ближче до російського общинного світоглядом, до традиційного синкретизму, цілісності соціально-духовної структури суспільства, але все-таки для організації виробництва по японській моделі необхідно, щоб … в Росії жило більше японців.

Приватизаційні процеси найчастіше можна назвати управлінським камуфляжем. Порозростались недержавні структури спекулятивно-посередницького типу, організація і діяльність яких далекі від принципів реформування, дієвого економічного регулювання, від реального впливу на подолання економічної та управлінського кризи [87].

Приватизація дала за два роки до бюджетів всіх рівнів лише 1 трлн. руб. доходу, що в два рази менше, ніж доходи Угорщини від приватизації. Завдано серйозного збитку оборонної промисловості, в приватних руках іноземних компаній і кримінальних структур виявилися машинобудування, нафтогазовидобування, водний, річковий та авіаційний транспорт, об’єкти зв’язку. Крім злочинних помилок в реалізації програми приватизації хід реформ стримувався відсутністю загальної концепції організації управління економікою на всіх виробничих рівнях, відсутністю обгрунтованих принципів управління в нових умовах господарювання, адекватних ринковим механізмом. Фактично всі державні структури позбулися реальних важелів впливу на що протікають в економіці, на всіх рівнях механізм управління не діє. І, нарешті, події серпня 1998 р., коли вибухнув загальнодержавний політичний, економічний і господарський криза … Такі факти. Вони не можуть залишити байдужими чесних громадян Росії.

Пішла в безповоротне минуле радянська система господарювання, заснована на ленінських принципах управління, на “єдино вірного” вчення марксизму-ленінізму, пішов з життя і “моральний кодекс будівників комунізму”, і на їх місці утворився інтелектуальний вакуум, поступово заповнюється чужими нашій культурі ідеями хижого особистого збагачення будь-якою ціною і зневажливого ставлення до понять честі, гідності, любові та братерства. У переломні моменти історії, коли відбувається перегляд застарілих поглядів, завжди виникає безліч нових ідей, моделей і концепцій, більшість яких розпливчасто, непевно, не обгрунтоване наукою і практикою. У Швеції жартівники називають цей стан суспільної думки “корпоративним маразмом”, але очевидно, що через фазу пошуку пройти потрібно - тільки так може народитися модель російської системи управління на її новому історичному етапі.

Людям властиво перебільшувати масштаби тих змін, свідками яких вони є, але ж Росія вже неодноразово переживала “хвилини фатальні” і завжди відроджувалася великою і сильною. Стане вона своє гідне місце в світі і на цей раз. На чому грунтуються надії на відродження нашої країни в результаті здійснення радикальних політичних та економічних перетворень? Очевидно, що не лише на традиційному російському “авось”, ні, для оптимізму є достатньо серйозні підстави.

До речі, право на пенсію в Японії надається в 55 років, але часто щомісячна пенсія не виплачується, а видається одноразово 5-6 річних окладів, що дозволяє жити на відсотки з цієї суми без зниження рівня своїх потреб.

Японія прекрасно розуміє загрозливі тенденції розвитку свого суспільства і вживає активних контрзаходи.

З початку 90-х років формується організаційна структура ринкової економіки як альтернатива вертикально-командним структурам.

Значний економічний ефект і розвиток промислового та науково-технічного потенціалу країни очікувалися від приватизації власності. Стверджувалося, що завдяки широкомасштабної приватизації буде здійснено реорганізацію систем управління на всіх ієрархічних рівнях, зміна регулюючих функцій верхніх щаблів управління, отримає розвиток система матеріального стимулювання та внутрішньофірмового управління. Однак подолати спад виробництва та отримати економічний ефект в умовах приватизації вдалося лише в окремих випадках. Наприклад, АТ “Тулачермет” у квітні 1993 р. істотно підняло середню зарплату, перерахувало до фонду споживання 20% прибутку, а до фонду накопичення 80% і виплатило по акціях 100% річних.

Але в тих випадках, коли приватизація не спиралася на перетворення в управлінні, обсяги виробництва скоротилися, і більшість підприємств виявилися на межі банкрутства.

І не випадково багато європейців відзначають, що в електричках і поїздах метро більшість японців сидять з закритими очима, тому що нечемно розглядати своїх сусідів, - така вимога національного японського етикету. Як наслідок високого добробуту і достатку, багато економістів, орієнтуючись на багатовіковий досвід історії, пророкують неминуче згасання того духу жертовності, самовідданості, який так характерний для сучасної Японії. “Ніщо так не приречене на поразку, як успіх”, - авторитетно каже великий економіст Джим О’Тул, аналізуючи все більш виразно проступають симптоми “хвороби розвинених країн”.

Про це “синдромі Великого Бізнесу” говорить і Татеісі, коли в цій фірмі стали все виразніше проявлятися симптоми стагнації і падіння конкурентоспроможності. Знаючи про своєрідну циклічності успіхів і невдач більшості великих компаній, К. Татеісі наполегливо шукав і знайшов засоби боротьби із зайвою централізованість управління, страхом керівників приймати відповідальні управлінські рішення. Скандальний крах в кінці 1997 р. однією з найпотужніших банківських структур Японії і необхідність отримання термінової фінансової допомоги у 1998 р. у розмірі 113 млрд. доларів наочно показали світові, що не все гаразд у сфері управління фінансами країни.

Серйозною загрозою підвищення продуктивності праці є ще один наслідок зростання добробуту японського суспільства - старіння населення через збільшення тривалості життя (вона найвища в світі: 75,2 роки для чоловіків і 80,9 - для жінок) і низького коефіцієнта народжуваності - 1, 8%. За оцінками Міжнародного валютного фонду (МВФ), видатки держави на виплату пенсій до 2025 р. виростуть майже в три рази, один пенсіонер буде припадати на трьох працюючих.

Враження юще?!

Однак було б наївним ідеалізувати японську систему управління виробництвом - у японської економіки, і суспільства є свої серйозні проблеми. Серед них найбільш складною є зростання протекціонізму в усьому світі як захисна міра багатьох країн від зростаючого експорту японських товарів. Японія має безпрецедентне в історії позитивне торговельне сальдо, що перевищує 100 млрд. дол, і при цьому широко застосовує торговельні тарифні бар’єри. Постійно стикаючись з протекціонізмом країн-конкурентів, японці приймають заходи у відповідь: проводять політику передислокації виробничих потужностей в інші країни, створюють спільні підприємства (при стабілізації політичної та економічної обстановки в Росії можна розраховувати, що ця тенденція торкнеться і нас). А головне - продовжується інтенсивна робота по збільшенню продуктивності праці і поліпшенню якості на наявних потужностях (ще раз “вичавлюють сухе рушник”).

Особлива тема для роздумів - організація навчання в Японії на всіх рівнях, особливо в галузі гуманітарних наук та естетики. Національні свята цвітіння сакури, паломництво до Фудзіяма, а Сад каменів, чайні церемонії … У будь-якому великому культурному центрі світу завжди можна зустріти туристів з Японії, рівень їх освіти і культури дуже високий, і, може, тому не дуже дивний факт, що відображений у літературі про Японію, що око японця здатний розрізняти 47 відтінків кольору, а наш - всього 7! (Якщо вірити цим образливим для нас даними, то це результат катастрофічного приниження рівня гуманітарної освіти в Росії. Але є й ще один достовірний факт: скорочується і науковий потенціал країни - за останні 20 років в нашій країні лауреатів Нобелівської премії було менше, ніж у Швейцарії , все населення якої менше Москви.) До речі, ще трохи про очі японця. “У японця очей, будучи органом зору, одночасно є і органом мови: зустрівши погляд іншого, японець розуміє рух її душі, його почуття; для нього очі говорять в такій же мірі, як і мова”, - пише у книзі “Люди зору” японський дослідник Кімура Седзабуро.

Результати голосування не оголошуються, але враховуються вищим керівництвом при нові призначення. У більшості фірм діє метод періодичних атестацій всього персоналу з використанням комп’ютерної системи оцінки з різних видів діяльності (професійність, ініціатива, дисципліна і т.д.).

Для ділової Японії характерна постійна боротьба з таким злом, як надання переваг, якихось особливих прав мають родинні зв’язки або належать до привілейованого суспільству. Заборонено, наприклад, прийом на роботу дітей співробітників. Члени імператорської родини самі проявляють велику комерційну активність; вони отримують високі доходи, будучи власниками акцій всесвітньо відомої фірми “Хітачі” (її назву утворено від прізвища імператорської родини - Хітачіносія), а що вступив в 1989 р. на трон імператор Акіхіто сам у молоді роки займався підприємницькою діяльністю. Пошук нових методів управління та формування впливу на особистість і колектив тривають постійно.

Стратегічні шляхи японського менеджменту істотно відрізняються від європейських і американських тенденцій. Незважаючи на високі темпи автоматизації та комп’ютеризації виробництва японські фахівці не розцінюють цей напрямок розвитку технічної думки як визначальний для отримання вагомого економічного ефекту. Робляться наполегливі пошуки зниження складності технологічного обладнання при виготовленні все більш наукоємної і складної продукції. Мета цих зусиль - розробити таку технологію і таку організацію виробництва, щоб можна було виготовляти складні вироби на основі стандартизованих і простих операцій за допомогою гнучко переставляємо обладнання та з використанням праці операторів середнього професійного рівня. При цьому всі Незапрограмовані відхилення повинні негайно фіксуватися та відлучатися персоналом на рівні виробничої дільниці, цехи, тобто акцент робиться не на застосування надскладній автоматизованої техніки, а на залучення до процесу управління ініціативи і самоконтролю низових колективів, резервів, закладених у “людський фактор”. Ось переконливий приклад переваг японського менеджменту в порівнянні з американським: після придбання одного з телевізійних заводів американської фірми “Моторола ТВ” японською компанією “Мацусіта” на цьому підприємстві практично без заміни виробничого колективу зусиллями японських менеджерів вдалося скоротити фонд гарантійного ремонту з 22 млн. до 3 , 5 млн. дол, зменшити число виробничих дефектів на 100 приймачів з 140 до 6, скоротити рекламації в перші 90 днів після продажу з 70 до 7% і знизити плинність кадрів з 30 до 1% на рік.

У 80-х роках великі фірми мали надлишок кадрів близько 800 тис. чоловік [12]. Переважна частина прийнятої на роботу молоді проходить професійне навчання в навчальних центрах компаній або направляється на стажування у великі закордонні навчальні заклади.

Однією з важливих умов просування на верх службової ієрархії є диплом одного з престижних університетів з таких спеціальностей, як юрист, економіст чи соціолог (у нашій країні таку професію мають лише 5,9% перших керівників). Державні та відомчі програми, курси підвищення кваліфікації реалізуються самими компаніями та спеціально створеними організаціями, які постачають фірмам науково-методичні матеріали на комерційній основі. Підвищення кваліфікації здійснюється різними методами: регулярно діючі семінари, конференції та симпозіуми, організація ознайомлювальних поїздок та стажувань в інші країни. Своєрідна, незвичайна організація підвищення кваліфікації в деяких промислових і торгових фірмах. Наприклад, в перший день навчання всі учні мають на куртці 15-20 “стрічок ганьби” - за кількістю дисциплін, що вивчаються. Після здачі чергового іспиту знімається одна з “стрічок ганьби”. Щодня кожен учень пише звіт про хід навчання і посилає його у свою фірму. Вивчаються і запам’ятовуються кілька десятків небезпечних для фірми ситуацій та перелік екстрених заходів з виведення фірми з кризової обстановки і т.д. Широко застосовується система ротації, тобто планове переміщення працівника на різні ділянки роботи фірми, “горизонтальне переміщення”. Ротація для кандидата на керівну посаду обов’язкове, і проводиться вона близько одного разу на п’ять років. Середній час перебування працівника на одному посту: у відділі планування - 5,1, у відділі збуту - 4,9, у виробничому відділі - 5,5, у НДДКР - 6,2 року [92]. Ротація і просування часто відбуваються одночасно.

Компанії та фірми Японії постійно шукають прийоми формування управлінської системи з урахуванням оцінки особистості, з застосуванням елементів демократизації при висуванні на керівні посади. Так, практикується проведення конференцій компанії, де виборні представники обговорюють перспективи і кадрові можливості з проведенням таємного голосування щодо висунення кандидатур на керівні посади.

Всі ці дрібні, але глибоко продумані деталі робочого побуту, суворе дотримання кадрових традицій, постійна увага до турбот, потреб один одного і є дієвим виразом мистецтва управління. Мистецтво завжди виражається в цьому трохи, в незначних нібито деталях.

Деяким несподіваним дисонансом в японському менеджменті є практика виключення жінок, іноземців та представників національних меншин (навіть народилися в Японії!) З системи прийняття рішень, тобто фактична правова дискредитація значної частини суспільства, хоча і це явище знаходить своє пояснення і гарячих захисників ( “жінка не може бути начальником чоловіки, чоловіки підкоряються тільки чоловікам!”). До речі, близько 85% “іноземців” в Японії складають корейці, три чверті яких там народилися.

Навчання та підготовка кадрів. У Японії діє 12-річна система шкільного навчання, з яких шість років - початкова ступінь навчання, ще три роки - середня і ще три роки - підсумкова, підвищена, яка була покликана давати спеціальну освіту. Але школа не мала необхідних умов для практичного закріплення професійних знань, і виробничі підприємства не вирішувалися довіряти колишнім школярам складне і дороге устаткування. Великі компанії стали застосовувати стратегію прийому молодих “із запасом”, орієнтуючись на розширення свого виробництва, для поповнення персоналу у зв’язку з виходом на пенсію старшого покоління і для того, щоб не поступатися конкурентам цей важливий стратегічний ресурс.

Всі ці заходи оплачуються корпорацією. Зовсім особливе місце в японському мистецтві управління займає патерналізм - своєрідна система “фірма - одна сім’я” (система “сюдансюгі”), яка базується на продуманому обліку людського фактора. Традиції японського суспільства орієнтовані на колективні цінності і привертають до шанобливому ставленні молодшого до старшого, до свого керівництва, як до старших родичів. І в свою чергу начальники зобов’язані проявляти батьківську турботу про своїх підлеглих. У підсумку службовці ототожнюють себе з фірмою як зі своєю великою родиною. Японські робітники і фахівці глибоко переконані, що працювати в провідній фірмі - велика честь. Тому реалізується безліч заходів, які піднімають престиж фірми і, отже, її працівників. Фірмова робочий одяг, фірмовий знак на лацкані піджака, на куртці, на автомашині; повсюдно практикується виконання гімну корпорації перед початком робіт і на святах. На роботу і додому робочі їздять на автобусах з емблемою фірми, велику культурно-виховну роботу проводять клуби фірми, де проходять вечори відпочинку, ювілейні урочистості, концерти, лекції, функціонує безліч гуртків за інтересами (спортивні, філософські, з аранжування квітів і т.п .). Цікаво відзначити, що день народження кожного працівника - його додатковий вихідний, ювілейні дати - 10 і 20 років роботи у фірмі - відзначаються дуже урочисто і дають право на 5 і 20 днів додаткової відпустки. Є над чим замислитися нашим керівникам і профспілковим діячам.

Принцип “фірма - одна сім’я” знаходить вираз і в інших сторонах життя колективу: всі співробітники одного відділу, включаючи і керуючого, займають звичайно одну велику кімнату, що полегшує їх постійне спілкування. Керівники принципово обідають в загальній для всього персоналу їдальні, користуються загальним туалетом, паркують автомобілі на загальній стоянці, мають однакову для всіх - від генерального директора до рядового співробітника - робочий одяг (солдати люблять, щоб генерали носили польову форму), навіть колір касок у всіх однакового кольору. Скасування символів рангу і статусу сприяє ще більшому згуртуванню колективу.