Йская модель

У 80-х роках великі фірми мали надлишок кадрів близько 800 тис. чоловік [12]. Переважна частина прийнятої на роботу молоді проходить професійне навчання в навчальних центрах компаній або направляється на стажування у великі закордонні навчальні заклади.

Однією з важливих умов просування на верх службової ієрархії є диплом одного з престижних університетів з таких спеціальностей, як юрист, економіст чи соціолог (у нашій країні таку професію мають лише 5,9% перших керівників). Державні та відомчі програми, курси підвищення кваліфікації реалізуються самими компаніями та спеціально створеними організаціями, які постачають фірмам науково-методичні матеріали на комерційній основі. Підвищення кваліфікації здійснюється різними методами: регулярно діючі семінари, конференції та симпозіуми, організація ознайомлювальних поїздок та стажувань в інші країни. Своєрідна, незвичайна організація підвищення кваліфікації в деяких промислових і торгових фірмах. Наприклад, в перший день навчання всі учні мають на куртці 15-20 “стрічок ганьби” - за кількістю дисциплін, що вивчаються. Після здачі чергового іспиту знімається одна з “стрічок ганьби”. Щодня кожен учень пише звіт про хід навчання і посилає його у свою фірму. Вивчаються і запам’ятовуються кілька десятків небезпечних для фірми ситуацій та перелік екстрених заходів з виведення фірми з кризової обстановки і т.д. Широко застосовується система ротації, тобто планове переміщення працівника на різні ділянки роботи фірми, “горизонтальне переміщення”. Ротація для кандидата на керівну посаду обов’язкове, і проводиться вона близько одного разу на п’ять років. Середній час перебування працівника на одному посту: у відділі планування - 5,1, у відділі збуту - 4,9, у виробничому відділі - 5,5, у НДДКР - 6,2 року [92]. Ротація і просування часто відбуваються одночасно.

Компанії та фірми Японії постійно шукають прийоми формування управлінської системи з урахуванням оцінки особистості, з застосуванням елементів демократизації при висуванні на керівні посади. Так, практикується проведення конференцій компанії, де виборні представники обговорюють перспективи і кадрові можливості з проведенням таємного голосування щодо висунення кандидатур на керівні посади.

Всі ці дрібні, але глибоко продумані деталі робочого побуту, суворе дотримання кадрових традицій, постійна увага до турбот, потреб один одного і є дієвим виразом мистецтва управління. Мистецтво завжди виражається в цьому трохи, в незначних нібито деталях.

Деяким несподіваним дисонансом в японському менеджменті є практика виключення жінок, іноземців та представників національних меншин (навіть народилися в Японії!) З системи прийняття рішень, тобто фактична правова дискредитація значної частини суспільства, хоча і це явище знаходить своє пояснення і гарячих захисників ( “жінка не може бути начальником чоловіки, чоловіки підкоряються тільки чоловікам!”). До речі, близько 85% “іноземців” в Японії складають корейці, три чверті яких там народилися.

Навчання та підготовка кадрів. У Японії діє 12-річна система шкільного навчання, з яких шість років - початкова ступінь навчання, ще три роки - середня і ще три роки - підсумкова, підвищена, яка була покликана давати спеціальну освіту. Але школа не мала необхідних умов для практичного закріплення професійних знань, і виробничі підприємства не вирішувалися довіряти колишнім школярам складне і дороге устаткування. Великі компанії стали застосовувати стратегію прийому молодих “із запасом”, орієнтуючись на розширення свого виробництва, для поповнення персоналу у зв’язку з виходом на пенсію старшого покоління і для того, щоб не поступатися конкурентам цей важливий стратегічний ресурс.

Всі ці заходи оплачуються корпорацією. Зовсім особливе місце в японському мистецтві управління займає патерналізм - своєрідна система “фірма - одна сім’я” (система “сюдансюгі”), яка базується на продуманому обліку людського фактора. Традиції японського суспільства орієнтовані на колективні цінності і привертають до шанобливому ставленні молодшого до старшого, до свого керівництва, як до старших родичів. І в свою чергу начальники зобов’язані проявляти батьківську турботу про своїх підлеглих. У підсумку службовці ототожнюють себе з фірмою як зі своєю великою родиною. Японські робітники і фахівці глибоко переконані, що працювати в провідній фірмі - велика честь. Тому реалізується безліч заходів, які піднімають престиж фірми і, отже, її працівників. Фірмова робочий одяг, фірмовий знак на лацкані піджака, на куртці, на автомашині; повсюдно практикується виконання гімну корпорації перед початком робіт і на святах. На роботу і додому робочі їздять на автобусах з емблемою фірми, велику культурно-виховну роботу проводять клуби фірми, де проходять вечори відпочинку, ювілейні урочистості, концерти, лекції, функціонує безліч гуртків за інтересами (спортивні, філософські, з аранжування квітів і т.п .). Цікаво відзначити, що день народження кожного працівника - його додатковий вихідний, ювілейні дати - 10 і 20 років роботи у фірмі - відзначаються дуже урочисто і дають право на 5 і 20 днів додаткової відпустки. Є над чим замислитися нашим керівникам і профспілковим діячам.

Принцип “фірма - одна сім’я” знаходить вираз і в інших сторонах життя колективу: всі співробітники одного відділу, включаючи і керуючого, займають звичайно одну велику кімнату, що полегшує їх постійне спілкування. Керівники принципово обідають в загальній для всього персоналу їдальні, користуються загальним туалетом, паркують автомобілі на загальній стоянці, мають однакову для всіх - від генерального директора до рядового співробітника - робочий одяг (солдати люблять, щоб генерали носили польову форму), навіть колір касок у всіх однакового кольору. Скасування символів рангу і статусу сприяє ще більшому згуртуванню колективу.

Система “рінгісей” також є проявом національних традицій, що припускають колегіальність у прийнятті рішень.

Методи японського мистецтва управління. Наведені вище системи та принципи японського менеджменту заслуговують найглибшої уваги і вивчення, але основна їх цінність в тому, що вони служать базою для реалізації вищого ступеня менеджменту - мистецтва управління особистістю і колективом. Ситуація, що формується російська школа управління вже багато розумного і корисного взяла від мистецтва управління Заходу, але Японія може ще більш збагатити цю палітру. Усі автори, які вивчають японський менеджмент, підкреслюють, що основна його своєрідність полягає в ототожненні службовців з фірмою. Японська система управління прагне посилювати це ототожнення, доводячи його аж до жертовності, що в результаті повинно створювати особливі моральні цінності і вести до високої ефективності праці. Марно сперечатися про розумність, про етичність цієї концепції; є безперечний факт, що ця особливість японської системи управління багато в чому визначила дивовижні успіхи Японії у світовій економіці. Як можна було добитися такої відданості фірмі, гордості за своє місце в загальній справі, щоб працівники всією душею прагнули до найбільшої ефективності своєї праці і праці всього колективу? За велику матеріальну винагороду? Репресіями? У надії на “життя вічне”? Відповідь очевидна: національні традиції, працьовитість і високе мистецтво управління. Вивчати, зрозуміти методи цього мистецтва необхідно. Один з високоефективних методів японського мистецтва управління - інтенсивне спілкування керівників зі своїми співробітниками, заохочення приватних і неформальних зв’язків. Робочий день у багатьох фірмах починається з мітингу. Вищий керуючий розповідає співробітникам про політику компанії, про її першочергові завдання. Постійно звертається до колективу фахівець з техніки безпеки (низький рівень виробничого травматизму та нещасних випадків можна, зокрема, пояснити цими бесідами). Потім проводиться ранкова гімнастика, і звичайно такий мітинг завершується загальним закликом: “Будемо працювати напружено!” Природно, що мета таких мітингів або цехових зборів - роз’яснити будь-яке розпорядження, довести до відома новий наказ, але керівники фірм сподіваються, що за допомогою таких контактів колектив стане більш згуртованим і його робота більш ефективною.

Ще один спосіб інтенсивного спілкування - принцип “годину на тиждень, день на місяць”. Адміністрація фірми, включаючи і вищих керівників, приходить працювати в цехи разом з рядовими робітниками. Особиста участь керівників в роботі колективу, прямі контакти зі співробітниками, безсумнівно, створюють атмосферу поважного довіри і є надійним способом обміну неформальній інформацією.

Важливу роль у згуртуванні колективу грають спортивні командні змагання (бейсбол, регбі, хокей, футбол), групові туристичні поїздки.

Вважається, що старший за віком працівник не повинен працювати під керівництвом більш молодого. У ході службового зростання практично всі співробітники фірми проходять роботу послідовно в декількох підрозділах, що рятує службовців від монотонної, одноманітної роботи, розширює їх кругозір службовий і забезпечує високу кваліфікацію кадрів.

Система службового просування “за старшинством” має, на наш погляд, суттєвий недолік: внутріфірмова підготовка і відбір керівного складу призводять до своєрідного “інбридингу” (в біології Інбридинг - виведення популяції серед особин, що знаходяться один з одним у кровну спорідненість). Цей метод таїть у собі небезпеку штучного обмеження прийому на роботу нових людей, які могли б принести з собою нові ідеї, “свіжу кров” новаторства, посилити життєстійкість фірми і допомогти їй вистояти в конкурентній боротьбі. Однак для безумовного просування по службових сходах необхідно мати бездоганну репутацію та багато, дуже багато працювати. Як пише відомий японський менеджер Сатору Такаянагі: “Службовці японських компаній рідко беруть день відпочинку. Навіть якщо вони трохи нездорові, вони продовжують працювати. Японський робочий погоджується з наказом адміністрації про понаднормової роботи без попереднього повідомлення про це, без полювання, але без коливань, оскільки він відчуває відповідальність і необхідність цього. Багато японських робітники не використовують повністю оплачувану відпустку, частково через їх переконання в тому, що їх обов’язок працювати, коли компанія цього потребує. У той же час вони вважають, що, беручи всю відпустку, вони показують мало відданості компанії “(напевно, багато читачів подумали зараз:” як добре, що ми не японці! “).

Система прийняття рішень “рінгісей”. У переважній більшості великих фірм і корпорацій Японії застосовується своєрідна система прийняття стратегічних рішень “рінгісей”, що забезпечує поглиблену опрацювання, узгодженість проектів та участь у творчій діяльності всіх провідних співробітників - від рядових посад до керівництва. Система “рінгісей” передбачає багаторазове узгодження рішень на всіх рівнях управління. Ця процедура включає проведення консультацій і обговорень на рівні рядових співробітників різних суміжних підрозділів. Потім узагальнений аналіз їх пропозицій передається на вищий рівень і далі, потім до вищим керівникам підприємства. У підсумку проект управлінського рішення потрапляє на стіл вищого керівника, маючи візи керівників різних рангів. Відповідальність за прийняте рішення не лягає персонально на керівника, а розподілена між усіма керівниками різних рівнів управління (принцип групової діяльності). Така практика прийняття стратегічних або важливих управлінських рішень є досить складною і тривалою, але на стадії реалізації проекту процес впровадження йде швидко і не вимагає тривалих обговорень та координації роботи виконавців. Головне достоїнство системи - в притоці нових думок і свободи під час обговорення досліджуваних проектів. (Американські методи прийняття управлінського рішення орієнтовані на керівника, який несе персональну відповідальність за реалізацію завдання, і думку його колег відіграє лише дорадчу роль.) Однією з найважливіших оцінок процесу прийняття рішення є швидкість його формування і тривалість обговорення, довгий вибір варіанту прирівнюється до погану роботу менеджера.

Положення системи “оплати за старшинством” в різних варіантах застосовуються практично у всіх фірмах і на державних підприємствах країни. Оплата праці на японських підприємствах складається з декількох складових. По-перше, це основний оклад (базова ставка). Ця частина заробітку приблизно однакова для всіх постійних працівників одного віку та кваліфікації. По-друге, що широко застосовуються різні додаткові виплати: надбавки, премії, бонуси, які додаються до основного окладу щомісяця і за результатами діяльності за кожне півріччя. Величина цих додаткових виплат коливається в широких межах - від 10 до 50% основного окладу. Піврічні і річні виплати (бонуси) можуть у кілька разів перевищувати величину щомісячної зарплати. Всі ці доплати покликані стимулювати підвищення продуктивності праці, трудову дисципліну і беззаперечне підкорення старшому. Крім того, формується досить значний резервний фонд, який дозволяє компенсувати виникають економічні та фінансові труднощі фірми і пристосовуватися до кон’юнктурних коливань. Розмір виплачується двічі на рік премії (літня і новорічна) визначається результатами діяльності компанії, тобто величиною отриманого прибутку, але її розподіл серед службовців залежить в основному від стажу роботи і віку. Наприклад, в 1988 р. в ряді компаній річна премія службовців у віці 35 років була в 13 разів вище, ніж у молодих фахівців у віці 22 років. Система надбавок до заробітної плати завжди відображала соціально-економічні зміни в суспільстві і чутливо реагувала на них. У період масового припливу молоді з села в місто існували спеціальні надбавки соціального характеру - житлові, транспортні та пов’язані з більш високими цінами у великих містах. Діяла і спеціальна надбавка при вступі в шлюб чоловіка (жінки такої надбавки не отримували), і хоча її розмір був чисто символічним, але свідчив про увагу фірми до своїх співробітників. Рівень заробітної плати часто залежить від розміру підприємства, від його фінансових можливостей (вважається, що на великих підприємствах потрібно більш висока кваліфікація персоналу). Нікого не дивувало, що сторож на великому підприємстві отримував більше, ніж математик-програміст на невеликому. На великих фірмах є великі можливості надати допомогу працівникові у вирішенні його побутових проблем. Наприклад, при будівництві будинку допомогу надає більшість великих фірм - 98,1%, на малих підприємствах з чисельністю до 100 чоловік - тільки 20,1% [12].

Можливості службового зростання і просування на більш високі ієрархічні рівні гарантовані кожному співробітнику, оскільки вихід на пенсію за віком є обов’язковим.