В даний час в Японії зареєстровано близько 300 тис. гуртків, але ще більше гуртків незареєстрованих (за деякими даними, їх більше 1 млн.). Результати діяльності цих гуртків позначилися не тільки в значному підвищенні якості продукції, але і в скороченні числа контролерів: у автомобілебудівних компаніях Японії, наприклад, їх у два рази менше, ніж в американських (на 100 осіб виробничих робітників). Ефективність роботи гуртків якості може бути виражена і в сумі економії, отриманої від впровадження раціоналізаторських пропозицій, спрямованих на вирішення актуальних виробничих проблем. У компанії “Пентел” на кожного члена гуртка припадає до 90 впроваджених пропозицій на рік, у великих компаніях число вирішених проблем на рік становить десятки тисяч (наприклад, в “Ніппон стіл” - понад 30 тис., в “Тойота дзідося” - більше 20 тис.), і щорічний сумарний економічний ефект роботи гуртків у країні, за деякими оцінками, перевищує 80 млрд. дол [68]. При реалізації цього принципу змінюється і роль керівника. Він може бути менш обізнаний у деталях, в конкретних питаннях, ніж його працівники, але їх колективне знання чудово доповнить його власне. Найважливішим завданням керівника тепер є мистецтво об’єднати розрізнених здатних виконавців, ефективно організувати їх творчу діяльність, розкрити їх інтелектуальний потенціал. Основою принципу є традиційна для Японії орієнтація на згуртованість групи, на колективні форми праці. Погодьтеся, що російському підприємцю варто задуматися над цим принципом управління.
Система довічного найму.
